N-Business #4: Introdução à estratégia

Após uma ampla abordagem do ambiente externo, o N-Business volta para falar sobre estratégia. Na última coluna, atentamos para todas as influências do macroambiente na parte interna das organizações. Hoje, discutiremos basicamente os conceitos necessários para entender o campo da estratégia.

A estratégia é um dos assuntos mais interessantes dentro da Administração. Todas as empresas enfrentam desafios de desenvolvimento estratégico. Algumas pelo desejo de ter novas oportunidades, outras para superar problemas importantes. Por que ocorrem mudanças estratégicas nas organizações? Como essas decisões são tomadas? Respondendo a estas questões, conseguiremos uma ideia mais clara dessa área como um todo.
Antes de tudo, vamos a uma definição objetiva de estratégia, que por muitas vezes se confunde com tantos outros sentidos na ciência. A estratégia é a direção de uma empresa no longo prazo, que a leva a obter vantagem em um ambiente em mudança, com o objetivo de atender às expectativas dos stakeholders. Um pouco confuso? Tudo bem, ilustraremos essa definição mais adiante e principalmente na próxima coluna. Ao final, tudo ficará mais claro.

Níveis de estratégia: corporativo, empresarial, operacional

É possível distinguir pelo menos três níveis diferentes de estratégia dentro da Nintendo.
A estratégia em nível corporativo está relacionada com o escopo geral da organização. Para a Nintendo, a investida na área de videogames na década de 80 foi uma decisão corporativa importante porque afetaria toda a companhia. Em geral, ela é a base de todas as outras decisões estratégicas. Vamos tomar como exemplo alguns fatos no mercado de videogames.
A saída da Sega da concorrência entre hardwares em 2001 foi uma decisão estratégica para superar o seu problema e que afetou a todas as áreas da empresa. A partir dessa decisão, todo o foco da organização passou a ter um único direcionamento : a produção de jogos. Por esse motivo, tomamos essa como uma estratégia em nível corporativo. Um outro exemplo, dessa mesma época, foi o lançamento do primeiro console da Microsoft. Uma decisão feita para buscar novas oportunidades de expandir o mercado.
O segundo nível diz respeito a como concorrer de forma bem-sucedida num determinado mercado, ou como agregar melhor valor nos serviços. A estratégia em nível empresarial se preocupa com os produtos ou serviços que devem ser desenvolvidos. Para quais mercados devo lançar esses produtos? Como eu posso obter vantagens sobre os concorrentes? No caso da Nintendo, o lançamento de um novo console se configura como uma estratégia em nível empresarial. Por que não é em nível corporativo, como nos casos citados anteriormente? Porque a Nintendo é veterana no mercado de games. A decisão de lançar o sucessor do GameCube não afetou a organização estruturalmente da mesma forma que a Microsoft foi afetada quando decidiu lançar o Xbox. Decisões que alteram o escopo de uma empresa, como a entrada ou a saída em um mercado, afetam a empresa como um todo. Já o lançamento do Xbox 360 com um ano de antecedência em relação à concorrência, por exemplo, passou a fazer parte da estratégia em nível empresarial.

Até aqui, está tudo claro? Vejamos: enquanto a estratégia em nível corporativo afeta a organização como um todo, as decisões relacionadas à estratégia em nível empresarial estão relacionadas a uma unidade estratégia de negócios. A UEN é uma parte da empresa para a qual existe um mercado diferente do mercado de outra UEN. Voltemos à Microsoft, que possui diversas unidades estratégicas. A Microsoft Game Studios possui um mercado distinto ao do Microsoft Office, por exemplo. Podemos visualizar aqui duas unidades estratégicas. Decisões que afetem o Xbox 360, como o Project Natal, por exemplo, fazem parte da estratégia em nível empresarial.

Na Nintendo, como é possível visualizar unidades estratégicas? Poderia o Wii ser uma UEN, e o DS outra? Essa é uma discussão interessante. Uns consideram que sim, outros que não. Pessoalmente, eu acredito que não. O Wii pode ter seus próprios consumidores, mas tanto ele quanto o DS fazem parte de um mesmo mercado. No entanto, eu consigo traçar três UENs que provavelmente muitos aqui conhecem: Nintendo Japan, Nintendo of America e Nintendo of Europe. Ora, podemos concordar que são três mercados diferentes? O Japão possui games que não são lançados no Ocidente, e vice-versa. Muitas decisões ficam restritas à geografia do mercado, por isso, os negócios regionais configuram unidades estratégicas.
Há ainda outra UEN muito particular: The Pokémon Company. A franquia Pokémon pode ser considerada como uma unidade estratégica porque o seu mercado vai muito além dos gamers. Ela atinge também outras áreas do entretenimento, como a de mangás e animes. Assim, concluímos que a franquia Pokémon possui o seu próprio mercado, se a nossa visão não ficar restrita aos games. Podemos dizer que a The Pokémon Company, Nintendo Japan e a Nintendo of America são “empresas” dentro de uma empresa maior que é a Nintendo.
O último nível de estratégia leva ao lado operacional da organização. As estratégias operacionais estão relacionadas à maneira como os recursos, processos e pessoas fazem acontecer as estratégias corporativas e empresariais. Por exemplo, a Nintendo conta com um centro de produção em Kyoto, que dá suporte às áreas de negócios regionais para atender à demanda dos mercados.

Tendências que afetam o desenvolvimento da estratégia

Agora que já temos o conceito de estratégia e definimos bem os níveis possíveis de estratégia, vamos discutir alguns temas que impactam na maioria das organizações do segmento de videogames. Discutiremos aqui três temas: internacionalização, mudança de objetivos e conhecimento e aprendizado.
Internacionalização
Esse é um fator que afeta as organizações de várias formas. Internacionalizar é estar presente em diferentes países. Não somente o tamanho de mercado aumenta, como o leque de concorrentes. Questões de relacionamento com potenciais parceiros podem ser levantadas – questões essas enfrentadas diariamente por grandes multinacionais.

Conforme vimos no tópico anterior, a Nintendo pode ser divida em três unidades estratégicas geográficas. Vamos pegar uma empresa que faça parte do mesmo mercado que a Nintendo Japan, uma empresa como a Vanillaware, que recentemente produziu Murasama: The Demon Blade. A Nintendo obviamente já está internacionalizada, mas será interessante para a Vanillaware internacionalizar-se também? Buscar presença em outros mercados, como o americano e o europeu? E se sim, se ela deve tentar alcançar novos horizontes, de que forma isso deve ser feito?
A decisão de levar o seu produto ao exterior é talvez uma das mais difíceis e importantes decisões estratégicas a nível corporativo. A Vanillaware é uma pequena developer, e por isso não possui os mesmos recursos de uma publisher. No Japão, o jogo foi lançado com o selo da Marvelous. No Ocidente, a developer buscou novos parceiros. Na Europa, a Rising Star ficou responsável pela distribuição, ao passo que nos Estados Unidos a Ignition assumiu esse papel.
Mudança de foco
O momento por que o segmento de jogos está passando é o mais claro para entender quando diferentes organizações são obrigadas a mudar totalmente o seu caminho para não perder participação de mercado. Notamos uma expansão muito rápida e a ênfase da mídia nos produtos que satisfazem esses novos consumidores. Hoje, a quantidade de publishers que já lançou party games comprova isso.
Conhecimento e aprendizado
O segmento de jogos depende substancialmente da inovação para o sucesso estratégico. Dentre as três maiores participantes - Sony, Nintendo e Microsoft - assistimos a uma batalha na qual as três defendem a importância de se tornar a mais inovadora. Mas isso só pode acontecer se a organização for capaz de gerar e integrar conhecimento dentro e fora dela, para desenvolver e entregar novos produtos. Num setor de mudanças rápidas, melhorias contínuas se tornam essenciais para a sobrevivência e o sucesso. O setor de videogames é formado por empresas de produtos de alta tecnologia, que dependem de pesquisa e desenvolvimento. A inovação tem de ser vista como a capacidade de mudar as regras do jogo.

Na próxima coluna...
Vamos aprofundar o assunto da estratégia para entendermos melhor como ela é desenvolvida. Falaremos de missão e visão, entenderemos quem são os stakeholders, e discutiremos melhor todo o contexto estratégico da Nintendo. Até lá!